党的十九大报告指出，当前我国社会发展的主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要与不平衡不充分的发展之间的矛盾;我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。
围绕满足“美好生活需要”这一社会发展命题，各行业均开始了新的探索、尝试，而企业发展方式的转变，也将在未来很长一段时间里，决定企业能够走多远。
作为人民基本生活需求“衣食住行”中“住”最重要的提供者之一，房地产开发企业一时间纷纷以“美好生活服务商”、“美好生活综合运营商”等作为企业新的发展定位，在多个发展方向上进行着调整和变革。
的确，曾经支撑起中国经济高速发展的支柱性产业——房地产行业也经历着转型发展的阵痛，跨界合作、业务转型、合纵连横……这些动作在最近两三年成为高频事件。在社会发展趋势、宏观政策和市场环境的变化中，房地产开发企业的行业地位、投资运行模式、资本和资源集中程度、利润来源等，都正在进行着一轮前所未有的洗牌。这样的洗牌，如果按照自然选择的理论来看，正如一场“进化”。
物竞天择，适者生存。就房地产行业而言，找到行业里当前正在发生积极基因突变、代表未来行业发展方向的样本，可以为生态链条中的所有参与者提供借鉴和参考，也将为行业的发展提供重要的启发和思考价值。
近两年，随着社会发展趋势、行业市场环境的变化，房地产企业走到了自省和重塑的十字路口。
中国房地产TOP10研究组的统计数据显示，2004年首批百强房企中仅19家企业继续跻身2017年开发百强，81%的公司已被挤出百强名单，淘汰率达81%!行业集中度加速提升，强者恒强态势延续，企业的战略方向显得愈发重要。
观察常年坚挺在百强行列的蓝光、绿地、新城、旭辉等，无不是通过前瞻性思变与积极高效的自我调节能力，找到突围机会。
其中，蓝光近年来的战略表现较为突出。这家从前的地方型企业，不仅成功布局全国，连续12年荣获“中国房地产百强企业”，更于2018年获得“百强房企成长性TOP3”称号。很大程度上，这些成效得益于蓝光近几年根据行业变化、政策风向，适时做出的影响企业整体走向的战略调整。
这些战略决策究竟如何得出?其背后逻辑依据是什么?我们将时间刻度回拨，来对蓝光战略体系进行样本观察，期望能传递一些行业共通的战略逻辑。
一个顶层设计：
“人居+生命”的双擎驱动何以诞生?
近年来，房地产调控周期、行业发展阶段，带来的业绩增长不确定性日益凸显，房企纷纷寻找房地产开发主营业务之外、具备持续创新能力的新支柱，用以保障企业运营拥有更稳固的资金来源和融资渠道，找到可以为地产输血、以及自我造血的途径。例如绿地确立的“大基建、大金融、大消费”战略，万科的热带雨林战略，无不是从企业运营风险控制的层级出发布下的防范之举。
而蓝光，也早在适当的时机，推出了“人居蓝光+生命蓝光”的战略顶层设计。
2014年6月5日，出于公司发展需要，蓝光地产借壳迪康药业的重组方案，获得上市公司股东大会98.07%的高票通过。2014年9月，四川蓝光英诺生物科技股份有限公司即宣告成立，以自主研发的核心引领技术推动3D生物打印全球应用。次年2015年4月16日，蓝光发展正式在上海证券交易所挂牌上市，股票代码600466。
当时在行业看来，蓝光上市不过是正式进入资本市场并进行资本化运作的一个事件，毕竟，上市是许多房企在扩张进程后的理想选择。然而上市后不久，同年11月10日，蓝光首次以官方口径抛出了“双擎驱动”战略，即“人居蓝光+生命蓝光”的顶层设计。这套战略设计引发整个行业以及资本市场的高度关注——原来，并不仅仅是一个上市的壳，而是作为蓝光顶层设计的一部分被重视。
其中的逻辑从何而来?坦白来说，这个战略决策有一半偶然，一半必然。
偶然性在于，出于公司发展、扩大规模的需要，蓝光借壳完成上市，与医药行业的深度牵手，有着因缘巧合的成分。而必然性在于，行业周期和市场趋势，同样给蓝光提出了新的要求，需要蓝光做出新的战略选择。生物医药、生命健康领域酝酿着重大机遇，当然不容错失。
数据显示，生物医药产业在全球发展近三十年内，销售额平均每年以25%—30%的速度增长，其中以美国为代表的生物医药大国，总产值占到了GDP的17%左右，是最具成长性产业之一。
于是，通过“人居+生命”完成人类需求的闭环构架，成为蓝光的核心战略。前者是以传统房地产行业为核心原点做人居领域的探索，具备现实意义的强劲商业价值;后者以健康医学前沿创新行业为原点做生命领域的拓展，满足人类长久性的根本需要，未来潜力价值不可估量，二者形成互补之势。
可以说，凭借“双擎驱动”战略，蓝光把握了人类两大核心需求价值原点，从其分散出去的价值可能性与预期，非当下可以轻易测算。这在蓝光官网上，实际已有明确描述：专注于人类生活的核心需求，提供从生活到生命的创新解决方案，为大众创造幸福生活。
今天，再回过头来看“双擎驱动”的战略顶层设计，充满了收放自如的智慧，既明确了方向，又不被方向所局限，而是各自拥有足够大的发展空间。
目前，人居蓝光以“地产金融+文化旅游+现代服务业”为核心基础产业，完成住宅、文旅、商业、现代服务业、智能等多领域布局，正蓬勃发展。蓝光生命科技集团则以“3D生物打印+生物医药”为创新支柱产业，构建起生命蓝光的战略分支。其中，蓝光英诺的3D生物打印血管动物在体实验成功，取得重大进展，标志着蓝光率先步入精准医疗、再生医学新时代。
一项拐点决策：
低谷之际何以敢提转型改善?
2014年，中国房地产行业的一个拐点。
国家统计局数据显示，2014年我国商品房销售面积、房地产投资额、新开工面积等系列数据，一改往年高歌猛进态势，掉头转下，同比2014年分别下降7.6%、9.3%、10.7%。从2006年6月1日便开始执行的“7090政策”，令小户型在此后几年受到市场的普遍接受与认可，但这一热潮同样在2014年跌至谷底。尽管政府推出一系列自下而上的“救市”措施刺激行情，市场仍未见显著好转。
行业拐点的诸多“低落”表现，令房地产企业充满危机感，为何市场缺乏动力?企业的下一步发展方向应指向何处?市场阴云之下，曾推出热销coco系、大大受益于刚需市场的蓝光，也在思考。
在之前的布局中，蓝光按“中国家庭收入结构图”将市场分为两大部分，预计刚需占比80%，改善占20%，并凭借刚需产品的打造，蓝光收获较高知名度与市场份额。但随着行业低点的到来，蓝光看到了刚需市场的疲态，整个行业的需求似乎在不觉间发生了变化，但新的需求是什么?2014年9月4日，蓝光给出了答案。
彼时，是蓝光照例一年一度的战略研讨会，会上核心决策层提出一个影响公司未来发展的重要提议：向改善转型。
该战略转型的核心依据在于一个数据趋势：2014年中国城镇化率为54.7%。据统计研究，城镇化率超过50%这个节点后，客户结构即开始转向为改善属性，表现在住房自有率高、以小换大的换房需求强等方面。这一研究结果结合当时的市场表现、系列松绑政策，蓝光觉察到，向改善市场转型的时机到了。该决定当时并不为部分经营层所理解，小户型的市场接受度都不够，大面积能有空间吗?但就在战略研讨会结束后不久，“全面放开二胎”的政策信号出现，这被认为是蓝光把握政策趋势、转型战略选择正确的重要佐证。
2015年3月，“2015蓝光地产i5生活平台发布会”上，蓝光正式对外宣布产品战略从“刚需为主”转型为“刚改、改善和高端需求”。在同一年，蓝光提出了“一城一标杆”，作为2016年产品出来之后的战略落地举措。
此战略指导下，蓝光产品、投资两条业务的落地工作迅速展开。蓝光随之研发并推出雍锦系、公园系和黑钻系等改善产品线，从区位选址、项目定位、景观打造、户型尺度、附加服务等方面都做优化提升，按改善需求进行研发设计。2016年，“蓝光雍锦系”荣膺“中国房地产高端项目品牌价值TOP10”称号。
至于投资层面，则对全国城市进行市场分析与考量。尽管全国市场都较萎靡，但一些处于城镇化过程中的强二线城市，凭借其城市更新的发展红利呈现出较强的价值效应。依据城市能级、人口数量、城市更新进程、行业数据等等测算维度，蓝光将这类城市区域总结为三个市场特点：高价值、高增值、低存量。
此后的故事不必多言。蓝光抢先在合肥、苏州、武汉、南昌等强二线城市囊获地块，并将自己的改善产品系大量推出，“口碑与票房齐飞”。蓝光年报显示，2016年，蓝光签约金额301亿元，同比增长65%;2017年市场势头继续凸显，签约销售额达581.5亿元，同比增长93%。目前，蓝光已在全国实现15大区域、30余个城市的布局。
回过头看，转型改善是蓝光相当关键的一次战略抉择，不仅方向正确且在时间节点上领先一步，享受到改善市场的行情利好。要知道，此后两年间诸多房企也陆续走上改善之路，但行业竞争明显加大。
一种转型武器：
横空出世的为何是文旅新物种?
行业拐点、城镇化发展在房地产市场催生的效应不仅仅是改善市场。
一方面，改善市场的竞争进入白热化，房地产企业间正面临博弈成本提高，急需寻找新的利益增长点;另一方面，“改善+”的效应逐步凸显，不仅体现在住房的改善需求上，还包括对文化娱乐、场景体验等精神层面的改善需求。
当前我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分发展之间的矛盾，这一政策导向将各产业推上风口浪尖。一时间，不同领域的“美好生活”成为各个企业关注的焦点。
其中，五大幸福产业之首的文旅，是目前较为可观的市场领域。国家旅游数据中心显示，2017年我国国内旅游人数50.01亿人次，同比增长12.8%;全年旅游总收入5.40万亿元，增长15.1%。其中，家庭亲子游的需求正在急剧上升，有望呈现50%-80%的高速增长期，庞大的需求，成为企业进军文旅市场的原始动力之一。
然而文旅项目的把控要求并不低，尤以主力产品形态主题乐园为主，如果没有切准市场痛点，很容易倒在扩张的途中。据统计，目前国内有一定品牌知名度、良好经营业绩的主题公园只占约10%，约70%的主题公园亏损，约20%持平。
低层级同质化、开发周期长、选址困难等都是国内主题乐园生存困难的原因，但这一壁垒在2017年被打破。
2017年4月28日，蓝光首个“水果侠”项目在都江堰开业，当年便产生300万人次客流量，形成一股可观的“快乐经济”。作为蓝光进入文旅的尝试之作，都江堰“水果侠”的“爆红”令蓝光都有些始料未及。
与其他乐园品牌相比，蓝光“水果侠”瞄准二三城市1-2天短期家庭亲子旅游的市场缺口与前景，是着眼于青少年素质教育培育的新型城市精品主题乐园。它具备项目开发周期短、选址灵活复制性强、投入少回报快、自主性强、不依赖国外乐园品牌等产品特征，突破了过去文旅乐园开发运营的种种限制。
2017年9月，蓝光在都江堰举行战略研讨会，决定从全公司层面推行文旅战略。三个月后，2017年12月4日，蓝光“水果侠”产品发布会在北京举行，成为蓝光文旅的正式公开亮相。蓝光文旅的产品模式、战略规划、城市布局均在此披露，一个文旅新物种就此诞生。据悉，2018年，蓝光文旅的升级作品——昆明“水果侠星球”即将推出，规模更大、产品更丰富、预期收益更可观。
文旅战略的成功落地，成为蓝光转型发展的一个重要武器。
一幅生态链路线图：
“单骑走千里”为何行不通了?
无论是改善市场还是文旅领域，都是蓝光在思考未来发展方向中找到的出路之一。这种出发点与轨迹，也是整个行业近两年的一个缩影——作为曾经支撑起中国经济高速发展的支柱性产业，房地产行业在经历着转型发展的阵痛。
如何找到新的增长点?有没有一套力求可持续发展的商业逻辑?这是每家企业必须思考的未来命题。
毕竟，房地产后时代已到来。虽然行业未来5-10年依然有22万亿的庞大体量，但行业本身的吸引力已经发生变化。单纯居住需求终有走向平稳的那一天，依靠房地产住宅开发的产品竞争时代正在过去。
2018年初，一波房企更名潮便透露出端倪：“朗诗绿色地产有限公司”更改为“朗诗绿色集团有限公司”、“龙湖地产有限公司”更改为“龙湖集团控股有限公司”……更名的背后，是向其他领域拓展的倾向凸显。正如某行业大佬所言：“更名旨在保证各个板块在核心竞争力、品牌、能力上的协同，从而产生一些新的机会，利于吸引资源和技术人才。”
但是新的机会在哪里?蓝光已画出一幅完整的企业发展路线图。
2018年2月7日的蓝光年会上，蓝光控股集团董事局主席杨铿首次提及“同心多元产业生态链”的战略概念，“围绕地产这个核心产业，已经形成了一条生态链，如果我们不做颠覆式的商业模式再造，那么就只是一个纯粹的地产商，今后很难生存”。
于是，一个关系到蓝光长足发展命运的战略理念浮出水面。在这个战略理念中，未来将是围绕“人居蓝光+生命蓝光”的多元领域系统竞争，包括文旅、服务、智能、商业、健康等等。这些市场将一直活跃，具有长足的可持续性。这就要求企业必须在诸多产业领域都有所布局，形成一条产业生态链，方能在未来发展中有较强竞争力。
目前，蓝光已布局文旅、生命科技、现代服务业、互联网、智能、教育等多个领域，“同心多元化产业生态链”已初具雏形。其中的战略逻辑较为清晰，将产生的战略性价值也逐渐明朗，大致有三方面。
其一，从企业自身来看，通过产业生态链的建立与发展，推动传统地产的转型，从而提供更丰富、高质量的系统人居服务，找到新的商业模式;其二，从市场端看，产业生态链的建立又能反哺地产产品，提升其市场价值预期;其三，从行业端来看，率先将公司战略认知从产品竞争升维到产业生态链的竞争，无疑抢占了行业先发优势。
事实上，“同心多元产业生态链”并非是一个全新的战略方向，它更像是企业自身发展至一定阶段的“进化”结果，从过去长期发展的中短期战略目标，最终总结提炼出可持续发展的企业长期战略方针。
战略，看似系统性、专业性极强的词汇，其本质就是做选择的智慧。不单单考虑企业自身想要做什么，同时考量行业与社会需要什么，再依据自身的资源与能力做出合乎时宜的发展选择，最终实现企业、行业、社会的多方共赢。
回顾蓝光近年来的战略轨迹，多次切中行业与时代的命脉，先于行业至少半步看到发展趋势，并屡屡能高效落地。这即是成熟、进化的企业战略，之于一家公司的意义与价值所在。
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