2026年开年以来，白酒行业打响“组织升级”第一枪。
2月26日，郎酒集团召开全体干部大会，郎酒集团董事长汪俊林作《思想升级 破局前行》主题讲话。会上，四川郎酒股份有限公司总经理汪博炜宣布郎酒营销体系组织结构调整及相关人事任命，标志着郎酒营销体系组织运行模式迎来重要升级。
郎酒营销体系将实施青花郎、红花郎、龙马郎三大品牌及电商KA(即关键客户)渠道、国际业务渠道公司制运作+销售区域统筹协同的组织运行模式，即“5个销售公司+10个销售区域”，由四川郎酒股份有限公司统筹管理。
在组织结构调整方面，郎酒撤销原古蔺郎酒销售有限公司及其事业部、业务部建制，同时设立5个销售公司。
复盘郎酒近期市场表现，可以说落子频频：
2026年1月，郎酒出货创下历史新高，单日最高出货额达2.7亿元;携手央视马年春晚的红花郎“春晚季”红动全国，声势大涨;超过500场中国郎渠道伙伴新春联谊会以“燎原”之势，提升了品牌与渠道的凝聚力。
为何高歌猛进之时，郎酒再次进行内部变革?
在业内人士看来，郎酒正主动告别助力其销售额从一百亿元跨越至两百亿元的旧有模式，以“公司制”为核心，构建一个更专业、更敏捷、更能持续增长的立体化新战阵，目的只有一个：积极求变，对标全球现代化企业，在充满波动与不确定性的环境中紧贴市场，实现可持续的高质量发展。
不破不立：告别“百亿时代”旧逻辑，构筑“后二百亿时代”新引擎
此次郎酒营销体系升级的核心，就是撤销原古蔺郎酒销售有限公司及其旗下所有事业部与业务部建制，意味着“一个大脑”指挥“多条战线”的“集团军”作战体系成为历史。
取而代之的，是一个权责清晰、灵活自主的全新架构，“5个销售公司+10个销售区域”的立体协同模式。
这种打法有何深意?
实际上，这是一次基于未来预判的主动谋变。回顾过去，运行了十余年的事业部制，在郎酒从销售额一百亿元向两百亿元规模奋进的历史阶段，成功推动青花郎、红花郎等核心单品崛起，圆满完成其规模扩张期的历史使命。
然而，当郎酒稳稳站上两百亿元新台阶，面对的是一个截然不同的“战场”：
目前，白酒行业进入存量竞争与深度调整期，消费者需求多元化、渠道碎片化、竞争白热化，过去追求规模扩张的“集团军”式打法，难以应对新阶段对“精准化”“机动化”的新要求。
旧打法难以适应新需求，此次升级为“公司制”，正是郎酒为未来十年高质量发展安装的“新引擎”：
第一，为了更“贴紧市场”。公司制下，每个品牌公司都是直面市场的利润中心，决策链条得以大幅缩短，能像独立企业一样，对区域竞争、消费趋势做出快速灵活的反应，实现“让听得见炮声的人来决策”。
第二，为了更“精耕细作”。五大销售公司可以围绕各自品牌独特的定位，进行专属的资源配置和体系化运营——青花郎专注高端价值塑造，红花郎深耕宴席生态，龙马郎开拓兼香品类……各自在细分领域做深做透，避免内部资源的同质化竞争。
第三，为了更可持续地增长。自主经营、自负盈亏将驱动各公司不仅要追求市场规模，更要关注增长质量与盈利能力，迫使每个品牌构建健康的增长模式、追求良性的渠道利润，从而实现真正可持续发展。
这不仅是组织架构的调整，更是发展思维的升维：从“管理导向”转向“经营导向”，从“规模优先”转向“质量优先”。成立五大销售公司，正是郎酒对标全球现代化一流企业治理结构，迈向深度品牌化发展的关键一步。
从“超前庄园”到“超前组织”：郎酒一直走在时代前沿
郎酒的这一重大变革，在行业看来颇具颠覆性与超前性，这恰恰是郎酒一以贯之的发展逻辑：不追随潮流，而是定义潮流;不畏惧变化，而是拥抱并引领变化。
回望十余年前，郎酒首提“白酒庄园”概念，并决心投入超百亿元资金、耗时十余年在赤水河左岸建造郎酒庄园时，也曾面临外界的诸多不解。在普遍追求轻资产、快周转的时代，这无疑是一条“逆行”的沉重之路。
然而，时间给出了答案。今日的郎酒庄园，不仅是世界规模最大的白酒庄园，更成为郎酒独一无二的品质地标、品牌高塔和价值源泉。它通过“生、长、养、藏”的内涵表达，以及郎酒庄园三品节、会员节等创新体验，重塑了高端白酒的价值范式。
时间已经验证，郎酒那次超前的战略决策，是正确的，更是引领行业的。
如今，从引领行业的“超前庄园”到深化运营的“超前组织”，郎酒均展现出基于长期主义、敢于逆周期投入、旨在重塑竞争规则的前瞻性布局。
思想已然破局，组织已然重构。“山登绝顶我为峰”，郎酒的步伐更加敏捷，这不仅是营销体系的升级，更将是站在两百亿元的新起点上，为决胜下一个黄金十年埋下的关键伏笔。
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